提起绩效考核，大家会习惯性地嘟囔两句“不就是为了扣钱的嘛，爱咋个考核咋个考核，要扣就扣。”行政服务中心大胆尝试，在KPI考核上勇于创新，对于本部门的考核实行了重要调整，关于考核我们有感而发。  

一、对于KPI，我们也曾走过弯路。

前期，由于绩效考核目标定位不明确、指标笼统，对于下一级没有量化的重点指标，且考核评价取决于上级的主观印象，导致在评估过程中，个人的主观考评意见占比较重，造成评估结果不客观，缺乏真实性，导致了员工对绩效考核工作的不理解、不支持。

二、对于KPI，我们关联指标考核。

考核指标须成系统，同一部门内部的考核指标必然要形成紧密支撑，每个流程都要对准特定的目标，比如人事薪酬调整流程对员工薪酬负责，社保办理流程对员工社保负责，流程里的角色对应着部门里的岗位，故我们对岗位中最具价值的关键点重新制定了KPI考核项目，其目的是让部门内部各岗位之间有分有合，“分”是各司其职，完成专有目标，“合”是同心协力，完成整体目标，以实现部门价值最大化。

三、对于KPI，我们突出指标重点。

以行政部门为例，员工指标的考核项主要提炼岗位职责中的重点工作事项，每个岗位指标控制在5个以内，再按照工作重心进行指标权重划分，所有指标提炼完成后，按考核模板进行制表，以避免出现考核指标过多，无法确定重点指标，甚至在考核过程中随意调整目标值的现象，力求岗位价值最大化。

四、对于KPI，我们升级考核体系。

目前，大多数部门绩效考核由上级对下级人员进行定性评价，为了避免因管理者造成的不公，我们针对KPI考核体系进行了完善升级。对此，我们成立了部门内部的KPI考评轮值小组，由当月轮值小组对部门员工进行考核并出具《约谈绩效记录》，由被考核对象及轮值小组双方共同签字确认，如有异议，被考核对象可提起申诉。其后，部门分管领导结合考核结果，约谈有异议的被考核者，多方综合，最终出具绩效考核报告，最大限度做到考评公开透明化。

五、对于KPI，我们期望共赢。

如何利用绩效管理实现既定目标，作为企业的管理人员，要建立规范化、系统化的运行体系，按章办事，而不是各念各经，才能真正把绩效落在实处，才能发现工作中的薄弱环节，从而及时调整组织搭配形式，优势互补，使身在其中的每一位成员都能从中查漏补缺、汲取经验，从而得到成长。

绩效考核的创新，归根结底，都是希望建立公司与员工之间的沟通桥梁，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，是一种持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。创造变化，并带来绩效突破性的提高，拥抱变化，迎接改革！